VALUACIÓN DE PUESTOS
En las Organizaciones, un sistema bien diseñado de valuación de puestos contribuirá a minimizar algunos de los problemas psicológicos, sociales, legales y económicos planteados por los salarios. Existen diversas necesidades para las cuales debe establecerse la valuación de puesto.
La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas
especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una
empresa con relación a los demás puestos de la misma.
OBJETIVOS.
- Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y salarios
- Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control
sobre los costos de fuerza y trabajo
- Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades- Reducir quejas y rotación de personal.
- Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los
trabajadores mejorando la moral y las relaciones.
- Mejorar la imagen externa que tenga la empresa.
- Necesidad legal
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto de salario por el que se paga, de modo que las remuneraciones guarden orden y distancia relativa a la categoría o valor de los puestos correspondientes.
- MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PUESTOS
1. Metodo de jerarquizacion (ranking)
2. Método de gradación
previa o clasificación.
3. Método de alineamiento o valuación por series.
4. Método de valuación por puntos.
5. Método de comparación de factores.
Método de jerarquizacion (ranking)
1904
– 1920: Primeras aplicaciones del método de
jerarquización
También llamado método de Ranking, Son
procedimientos que conducen a ordenar los cargos desde el menos complejo hasta
el más complejo o viceversa.
Informa si un puesto de trabajo es igual, superior o
inferior a otro
Características
del Método de jerarquización
•Método
de comparación simple
•Ordena
cargos, en comparación a algún criterio
•Se
hace para empresas pequeñas, u ordenamiento de no más de 10 cargos
•Análisis
de cargos para obtener información
•Determina
el valor económico
Técnicas de aplicación
del método de Jerarquización
•Ascendentes-
Descendentes
•Tarjetas
•Columnas Alternas
•Comparación por pares
•Puestos clave
Ventajas:
•Es de
fácil comprensión.
•Es un
modelo simple y muy útil.
•Identifica
claramente el orden de las jerarquías
Desventajas:
•Por
ser un modelo cualitativo presenta cierto grado de imprecisión.
•No
explica el grado de complejidad de un puesto con respecto a otro.
MÉTODO DE GRADACIÓN PREVIA O CLASIFICACIÓN.
PROCEDIMIENTO.
1. Nombrar el comité evaluador.
2. Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la empresa.
3. Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes.
4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodará cada puesto.
2. Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la empresa.
3. Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes.
4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodará cada puesto.
PERSONAL QUE INTEGRA EL COMITÉ VALUADOR.
- Jefe del Departamento de Producción
- Jefe del Departamento de Recursos Humanos
- De uno a dos trabajadores
- Jefe del Departamento de Recursos Humanos
- De uno a dos trabajadores
El comité definirá los niveles y determinará los puestos de cada nivel.
VENTAJAS.
- Sencillo, fácil de entender y de aplicar
- Rápido en su formulación y económico en su implantación
- El grado de comprensión es aceptado por el trabajador
- Rápido en su formulación y económico en su implantación
- El grado de comprensión es aceptado por el trabajador
DESVENTAJAS.
- Poco confiable por ser empírico
- Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global
- Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global
MÉTODO DE ALINEAMIENTO O VALUACIÓN POR SERIES.
Éste método tiene una ventaja sobre el de gradación previa. Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.
PROCEDIMIENTO.
1. Integración de un comité
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos
VENTAJAS.
- Sencillo y fácil de entender
- Rápido en formularlo y económico en su implantación
- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio
- Rápido en formularlo y económico en su implantación
- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio
DESVENTAJAS.
- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)
Método de valuación por puntos
Consiste en ordenar los puestos asignando cierto número de unidades
llamados puntos
cada uno de los factores.
La escala de valuación constituye el instrumento con el cual los
miembros del comité
determinan el valor a cada uno de los factores y por medio
de ello el de los puestos.
Para realizar este método asignamos peso a cada factor otorgandole
porcentaje mas alto al que consideramos mas importante como se muestra en la siguiente
tabla:
METODO DE COMPARACION DE FACTORES
En función de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo se ordenan los puestos de una empresa.
Por este método se pueden realizar la valuación de puestos al efectuar los siguientes tres pasos:
a) La ordenación de los “puestos tipo” en función de los “factores”.
b) Fijar un valor monetario o en puntos de cada uno de los factores.
c) La condición ponderada de ambos resultados a fin de establecer un rango entre los puestos valuados.
PROCEDIMIENTO
1. Formación de un Comité.
2. Determinación de los puestos tipo.
3.Definición de los factores para utilizar. Por ejemplo: requisitos mentales, habilidad, requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo.
4. Ordenación de los puestos en función de cada factor.
5. Registro de las series así formadas.
6.Prorrateo del salario a cada puesto entre los distintos factores elegidos, en relación con su importancia.
7.Registro de las series obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de importancia.
8. Comparación de las jerarquizaciones obtenidas anteriormente.
9. Fijación de la escala de valuación.
10.Valuación de los demás puestos (los cuales no se tomaron como puestos tipo).
VENTAJAS
a) Estudia y analiza cada puesto, en función de ciertos factores previamente establecidos.
b) Al descomponer cada puesto en sus elementos integrantes, trata de tomar en cuenta lo que vale el esfuerzo humano que hay que pagar, así como los elementos subjetivos que el trabajador pone en juego.
c) Tiene un número reducido de factores para emplear.
d) Elimina la rigidez característica del sistema de gradación, y supera en mucho la estimación subjetiva de alineamiento.
e) Favorece una mayor justicia en los pagos por salarios.
DESVENTAJAS
a) No es fácil de comprender por os interesados directos.
b) Al concluir estimaciones en “moneda”, nos obliga a ser mas objetivos y, en consecuencia, nos plantea dificultades de orden distinto al que se busca: economía, técnicas, etcétera.
c) Aunque usa algunos factores, todavía no permite una apreciación correcta y amplia de la realidad, teniendo más bien a deformarla por su propia simplicidad.
d) Si se usa una cantidad mínima de factores esto puede limitar la objetividad de la apreciación de la realidad.
VALUACION DE PUNTOS EJECUTIVOS (METODO HAY)
El Sistema de Escalas y Perfiles de Valoración de Puestos surgió a comienzos de los años 50 a manos del grupo fundado por "Edward N. Hay", uno de los pioneros de la gestión organizacional, en 1943. Con el tiempo se ha convertido en uno de los métodos más difundidos para la valoración de puestos directivos, aplicándose en organizaciones de todo el mundo.
No hablamos del primer método de valoración, pero sí uno de los primeros que podían ser aplicados a puestos de mando, definiendo sus procesos. Para lograr que sus clientes entendieran que esto era posible, en 1951 se confeccionaron unas tablas de valoración que mostraran los fundamentos del sistema de forma transparente.
En total se crearon tres tablas, que representaban a los tres factores principales para un puesto de dirección según determinó "Hay Group" y que a su vez eran descompuestos en varios elementos:
Así, cada puesto de las organizaciones necesita ciertas competencias, capacidades para solucionar problemas y responsabilidad ante las acciones realizadas, siendo conceptos medibles y analizables por un comité de valoración que tratará de ordenarlos de forma descendiente.
El famoso “método o sistema Hay” se ha posicionado, sin ninguna duda, como el más
apreciado y utilizado para estos efectos. Si se realiza un estudio global de “benchmarking”,
se encontrará que la cantidad de empresas usuarias de la metodología de
Hay Group rebasa por mucho a cualquier otra a nivel mundial.
De hecho, 8 de las 10
empresas más grandes del mundo son usuarias de la metodología y 2/3 partes de las
50 empresas más grandes del mundo han seleccionado el método para su uso.
La cantidad de razonamientos y de criterios numéricos para cuestionar o validar una
determinada valuación, le brindan al responsable del proceso de valuación, suficientes
elementos para sentirse respaldado a la hora de soportar el nivel de un determinado
puesto o bien, de toda la estructura organizacional ante las demandas de las
áreas para “subir” de nivel los puestos; aspecto muy socorrido en nuestro país.
LA ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS
Consiste en recabar información en relación con el nivel de las remuneraciones acorde con las tendencias económicas de una región para establecer una política de salarios dentro de la organización, es necesario manejar esta información estadística-mente para obtener una línea de tendencia y por comparación directa.
Procedimiento:
1. Determinación de la información necesaria.
2. Diseño de las formas que se considere propio de utilizar.
3. Selección de los puestos que se considere conveniente investigar.
4. Determinación del numero y tipo de las empresas que se van a investigar.
5. Recolección de datos.
6. Resumir los datos.
7. Manejo estadístico de los resultados que se obtengan.
8. Formulación de la grafica correspondiente, que marque la recta de crecimiento promedio.
Plan General de Trabajo para el establecimiento de un sistema de administración de remuneraciones
Obtener un sistema de administración de sueldos y salarios para el personal.
Estándares de actuación
a) Clasificar los puestos en función del valor relativo.
b) Valorar equitativamente los puestos.
c) Contar con políticas competitivas de sueldos.
d) Evaluar objetivamente y con la participación de los diversos sectores de la organización el desempeño laboral.
e) Flexibilizar el sistema para facilitar la autocorrección por los cabios internos y externos de la compañía.
f) Incrementar la eficiencia en la selección, inducción y capacitación de personal.
Esbozo del problema
La ausencia de un sistema para determinar técnicamente la remuneración al personal de la compañía ha generado la siguiente problemática:
a) Inconformidad del personal.
b) Carencia de elementos objetivos.
c) Continúa rotación de personal.
d) Baja productividad del personal.
e) Elevados costos de administración de sueldos.
f) Baja motivación del personal.
g) Insuficiente elementos objetivos.
Cursos de Acción
Es necesario efectuar inicialmente una evaluación de puestos por el sistema de puntos para determinar el valor relativo de los puestos entre ellos a asignarles el valor monetario respectivo.
Conducirá a calificar objetivamente el logro de resultados de personal.
Resultados Esperados
Será el elemento fundamental de la infraestructura requerida para la integración de los objetivos de la empresa y del personal. Su sueldo será razonablemente equitativo y que le proporcionara la oportunidad de satisfacer aceptablemente sus necesidades. Se contara con la información adecuada para orientar el proceso de selección, inducción y capacitación.
Recursos Requeridos
a) HUMANOS
b) TÉCNICOS
c) ECONÓMICOS
GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
a) Objetivo: obtener un sistema de administración de sueldos.
b) Programa: de actividades para la obtención del sistema de administración de sueldos.
